Der Zeitraum ab dem Tiefpunkt der Krise 2008/2009 war geprägt von stetigem Wachstum. Der Maschinenbau, Automotivesektor, sowie zahlreiche Zulieferfirmen verzeichneten enorme Zuwachsraten. Die Umsätze stiegen, Investitionen wurden durch die lockere Zinspolitik „erschwinglich“. Parallel dazu stiegen aber auch die Kosten. Allen voran die Personalkosten. Qualifizierte Mitarbeiter(innen) zu halten sowie einen qualifizierten Personalstamm aufzubauen ließen den Anteil der Personalkosten ständig steigen.

Gegenmaßnahmen waren zum einen die Verlagerung der Aufträge in „Billiglohnländer“, zum anderen wurde mit Einzug der Industrie 4.0 versucht, möglichst viele Prozesse zu automatisieren. „Die Maschinen müssen laufen“, war sehr häufig zu hören. OEE um jeden Preis! Die Kosten für Roh-Material, Maschinen, Ausrüstungen und Betriebsmittel entwickelten sich ebenso stark nach oben, wie die für Grundstücke, Immobilien und Energie.

Die Zukunftseinschätzungen waren oftmals überschwänglich positiv. Die Lücke zwischen Kosten und Erträgen entwickelte sich je nach Branche und Ausrichtung der jeweiligen Firmen unterschiedlich. Bestehende Prozesse wurden häufig nicht infrage gestellt. Viel eher wurde versucht die Aufträge über Mehrarbeit, Sonderschichten, Mehrmaschinenbedienung, Verlagerungen usw. termingerecht abzuarbeiten und zu liefern. 

Da viele Kunden die Belieferung der bestellten Produkte auf „Just-in-time“ umgestellt haben, ist die Sicherstellung der Lieferfähigkeit unabdingbar. Ein Mittel, dies sicherzustellen ist der Aufbau von Lagerbeständen. Dies ist durchaus eine wirkungsvolle Möglichkeit, die Lieferfähigkeit abzusichern. Oftmals aber verbergen sich in diesen Lägern ungelöste Probleme bzw. Verschwendungen der Lieferanten. Beispielhaft genannt seien hierzu: Maschinenkapazitäten, Mitarbeiterqualifizierung, Qualität, Bestände an Rohmaterialien und Betriebsmitteln, keine an den Kundenbedarf orientierten Prozesszeiten sowie Steuerungskonzepte, hohe Rüstzeiten.

Sobald die Kundenbedarfe – im schlimmsten Fall kurzfristig - sinken, kann diese Überproduktion zu massiven Problemen führen. Im schlimmsten Fall sinkt durch die Reduzierung des Lagerumschlages die Liquidität. Lösungen müssen gefunden werden.

Muss es soweit kommen? Nein, aber in guten Zeiten sind nur die wenigsten Entscheider offen für Veränderungen. Es läuft ja (irgendwie) und man hat das Problem, die Aufträge abzuwickeln, um Kunden nicht zu verärgern oder gar an den Wettbewerb zu verlieren. Spätestens in schwierigen Phasen steigt die Bereitschaft sich zu öffnen, offenes Feedback zu holen sowie Prozesse nachhaltig zu verändern und zu verbessern. Wichtig für den Erfolg solcher Projekte ist es, erfahrene und umsichtige Berater zu finden, die die eignen, internen Stärken mit der notwendigen externen Kompetenz und Überblick verbinden. Es gilt nach einer umfassenden Bestandsaufnahme mögliche Potenziale und notwendige Maßnahmen zu definieren und gemeinsam mit allen Beteiligten nachhaltig umzusetzen.

Das übergeordnete Ziel ist die Reduzierung der Durchlaufzeit vom Eingang der Bestellung bis zur Rechnungsstellung. Dies macht den ganzheitlichen Ansatz eines nachhaltig erfolgreichen Veränderungsprojektes deutlich. Hauptschwerpunkte für Verbesserungen sind naturgemäß die wertschöpfenden Prozesse. Hier werden Probleme aus allen - auch den indirekten – Bereichen sichtbar.

Mit dem ganzheitlichen Blick aus der Hubschrauberperspektive wird infolge gezielt an den Engpässen angesetzt. Bei der Analyse und Optimierung von wertschöpfenden Prozessen wie z.B. Drehen, Fräsen, Montage, Rüsten usw. ist ein Projektteam aus Mitarbeitern verschiedener Bereiche und Beraten unabdingbar und extrem hilfreich. Zu viele Details, Anforderungen und wichtige Informationen würden dem externen Blick entgehen. Ein Großteil der Vorschläge würde ins Leere laufen, wertvolle Zeit und Geld kosten. Die Integration der Mitarbeiter hat den unschätzbaren Effekt, dass sich diese wahrgenommen fühlen, Ideen einbringen sowie Methodenkompetenz entwickeln. Mit diesem Wissen werden weitere Potenziale erkannt, Projekte eigenständig nachhaltig umgesetzt.

Der Wille, die Bereitschaft und Fähigkeit zur positiven Veränderung bergen enormes Momentum und Kraft.

Eine der größten Herausforderungen bei der Prozessoptimierung ist nicht die Verbesserung eines unproduktiven Vorgangs – noch mehr Nachdenken erfordert die Korrektur eines Prozesses, der zum einen vergleichsweise einfach und zum anderen technisch schon fast ausgereizt ist. Um in so einem Fall ein positives Ergebnis zu erzielen, müssen alle bekannten Parameter in Frage gestellt werden und oft ergeben sich daraus überraschende Erkenntnisse. Hier entfaltet das gemeinsame „gezielte Querdenken“ und „über den Tellerrand schauen“ das ganze Potenzial. Für eine Verringerung der Bearbeitungszeiten gibt es eine Vielzahl von Stellschrauben. Am erfolgreichsten ist man aber noch immer, wenn die Maßnahmen in ein Gesamtkonzept eingebettet und als solches umgesetzt werden.

Wann sollten Bearbeitungsprozesse optimiert werden?

Im Wesentlichen gibt es folgende Merkmale um gezielt zu optimieren:

1. Kapazitäten erweitern
2. Engpässe entschärfen
3. Stückkosten reduzieren
4. Prozesse stabilisieren
5. Bauteilqualität erhöhen
6. Mitarbeiter entlasten
7. Rüstfrequenzen erhöhen
8. Neue Technologien und Strategien flächendeckend einführen und standardisieren
9. Dadurch Bestände reduzieren

Wann sollte das Optimieren kritisch hinterfragt werden?

Folgende Punkte sind vor einem Optimierungsprojekt zu bewerten:

1. Optimieren ohne Zwang. Neue Schneidstoffe, Werkzeuge, Konzepte, „Up-to-date-sein“.
2. Wenn die Aufwand-Nutzen-Bewertung keinen klaren positiven Effekt zeigt.
3. Bestände (Werkzeugen, Vorrichtungen, usw.) werden aufgebaut.
4. Die Auswirkungen auf die Mitarbeiter (Arbeitsverteilung- Arbeitsorganisation) sind nicht geklärt.
5. Die Mitarbeiter sind nicht entsprechend involviert.

Fazit:

Aus den Erfahrungen vieler Projekte und Prozessoptimierungen haben die Kunden und wir gelernt:

1. Die Produktivitätslücke kann geschlossen werden!
2. Durchlaufzeiten werden dramatisch verkürzt.
3. Die gezielte, ganzheitliche Analyse und Optimierung führt oftmals zu Produktivitätssteigerungen von 50% und mehr.
4. Dazu sind keineswegs immer neue Maschinen oder große Investitionen notwendig.
5. Kostengünstig, intelligent und vor allem einfach machen den Unterschied.
6. Die Betroffenen zu Beteiligten machen ist der Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg und Wettbewerbsfähigkeit.

In den nächsten Beiträgen gehen wir ausführlicher auf den Schlüsselprozess „Rüsten“ sowie das Thema „Führung“ ein.