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Wie wir bei einem Hersteller von Motorteilen die Prozess- und Rüstkosten um bis zu 50 Prozent reduziert haben

Ausgangssituation

Publiziert
2020

Der Kunde ist ein Hersteller von hochwertigen Motorkomponenten für Kunden aus dem Premiumsektor, Motorsportteams sowie Prototypen. Am Standort werden circa 150 Mitarbeiter beschäftigt.

Durch personelle Veränderungen in der zweiten Führungsebene (der bisherige Betriebsleiter schied aus) entschied sich der Geschäftsführer zu grundlegenden Analysen und Optimierungen der wertschöpfenden Prozesse sowie für eine Neuausrichtung der Organisation.

Das Ziel war, die internen Abläufe konsequent auf die einzelnen Wertströme auszurichten sowie die Führungskräfte in den anstehenden Veränderungsprozessen effektiv zu unterstützen. Parallel dazu sollten Fertigungs- und Rüstprozesse definierter Bauteilfamilien um mindestens 30 Prozent reduziert werden. Die Einführung digitaler Prozesse (Industrie 4.0), Toolmanagement Systeme, Vernetzung der Fertigung mit den indirekten Bereichen wurden ebenfalls in die Agenda mit aufgenommen.

Der Zeitraum für die personelle Unterstützung (HR) von außen wurde auf 6 Monate angelegt.

Vorgehensweise

Das Projekt wurde in folgende Themenbereiche gegliedert:

  • 1.

    Coaching der Führungskräfte, um Verständnis für die Notwendigkeit von Veränderungen und für eine nachhaltige Umsetzung zu erzeugen, die Führungskompetenz weiterzuentwickeln und Verantwortung übernehmen (zu dürfen).

  • 2.

    Analyse der relevanten Wertströme vom Eingang der Bestellung bis zur Rechnungsstellung: Gemeinsam mit allen involvierten Personen aus den Bereichen Vertrieb, Projektmanagement, Arbeitsvorbereitung, Fertigung, Montage, Qualitätssicherung, Logistik bis zur Buchhaltung.

  • 3.

    Gemeinsame Ausarbeitung der Sollwertströme und Definition der notwendigen Veränderungen sowie Maßnahmen. Gemeinsam mit der Geschäftsführung wurden drei Wertstrommanager benannt.

  • 4.

    Um den Mitarbeitern mehr Verantwortung und Entscheidungsmöglichkeiten zu verschaffen, wurden kleine Teams mit vier bis fünf Teammitgliedern gebildet. Diese werden jeweils durch einen Teamleiter fachlich geführt.

  • 5.

    Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Bereiche Projektmanagement, Arbeitsvorbereitung, CNC-Programmierung, Qualitätssicherung sowie Logistik wurden den jeweiligen Wertströmen angepasst, getestet, optimiert und anschließend standardisiert.

  • 6.

    Ein Projektteam untersuchte die Fertigungs- sowie Rüstprozesse der oben angegebenen Bauteilfamilien. Diese funktionsübergreifenden Workshops dienten auch zum praktischen Erlernen und Anwenden von Rüst- und Prozessoptimierungen. Damit sollte das Hauptaugenmerk auf möglichst schlanke und einfache Prozesse gelegt werden, und das bereits bei der Planung und Auslegung von Prozessen wie etwa dem Drehen, Fräsen oder Scheifen.

  • 7.

    Die Einführung der Digitalisierung verlief unter der Leitung der Arbeitsvorbereitung. Zunächst wurden die relevanten Themenbereiche, wie zum Beispiel Toolmanagement, CNC-Programmierung, Auftragsverwaltung benannt. Zu jedem Bereich wurde ein Lastenheft beschrieben, das Bewertungskriterien enthielt. Auf dieser Basis konnten dann Gespräche mit Dienstleistern aus diesem Sektor geführt werden. Besuche bei Referenzkunden vertieften die Erkenntnisse und klärten viele Fragen.

  • 8.

    Während dieser intensiven Veränderungsphase waren wichtige Kundenprojekte und Neuanläufe zu koordinieren und abzuarbeiten. Für einen Zeitraum von drei Monaten galt es, die kubische 5-Achs-Prototypenfertigung mit Unterstützung der Fertigungssteuerung zu leiten.

Ergebnisse

  • Nach ersten und normalen Anlaufschwierigkeiten hat sich das Konzept der konsequenten Ausrichtung auf die Wertströme als sehr wirkungsvoll bewährt. Die klare Fokussierung auf den Kunden und dessen Anforderungen war nicht immer einfach. Über viele Jahre hinweg dachte und handelte man in „Abteilungen“. Die Kommunikation der Führungskräfte untereinander verbesserte sich stetig und wurde offener.
  • Die neu benannten Teamleiter benötigen teilweise noch Unterstützung. Aber auch hier hat sich gezeigt, dass kleine Teams Verantwortung für Qualität, Termine und Kosten übernehmen - und so maßgeblich zu einem nachhaltigen Unternehmenserfolg beitragen können.
  • Die Ergebnisse der Prozess- und Rüstoptimierungen waren mit bis zu 50 Prozent Einsparungen und bildeten den Auftakt zu weiteren Projekten und Workshops. Die Teams sind nun befähigt, Prozesse eigenständig und strukturiert zu analysieren, Potenziale zu erkennen sowie nachhaltige Maßnahmen umzusetzen: Die ersten wichtigen Schritte auf dem Weg zur „lernenden Firma“ sind getan.

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